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AIESEC 的畢業心得

Hello, AIESECer. 想必各位已經經過了激烈的分會選舉,要準備邁向嶄新的一年,現在是否都對未來充滿了熱情?是否發現了過去一年部門內部、部門間所不足的地方,想要來改善現在的情況呢?在這裡,想與各位分享小狗在擔任VP時的經驗與部門常會碰到的問題,希望各位能快速、小心地越過前人的過錯;小狗是0910 TSLC VP Corporate (ER&ICX),在此與各位分享在AIESEC兩年的心得。


Vice President Election
有些人是贊同AIESEC的理念,所以出來承擔責任,想讓社會有更多的相互理解、讓文化間減少摩擦與誤會的發生。也有另一派人,想對於台灣弱勢的社會有一番貢獻,或是單純的想帶來一些改變。當時,小狗所帶著的心情,其實是只想加強自己的商業邏輯,並與企業互動,來建立自己的人脈與增加各種不相同的歷練,在心裡,對於Exchange Program是帶著懷疑與困惑的。一來,我一直覺得成功是靠自我的要求與十足的付出,二來,我覺得國際化的視野是平常生活中就應當歷練的。我一直有的疑問,要是VP們真的是關心「國家競爭力」、「產業動態」等等議題,為什麼平常不看經濟、工商的商業日報?為什麼不看「商業週刊」等入門級財經雜誌?為什麼不知道「國際商情」等非常棒的雜誌、書籍呢?
帶著疑惑成為了副會長,心理對於未來是迷惑與懷疑的。不過,相較於清華的校風與環境等限制條件,AIESEC絕對是個可以讓人好好發揮的地方。



當上VP前後會遇到的問題
幾乎不認識自己部門以外的人
第一年當member的時候,幾乎都只有認識自己部門的人,至於部門外的,似乎與自己的生活毫不相干,半熟不熟的;很多人都會有相同的困擾吧,看過這個人,可是又不知道該不該打招呼...這種狀態,其實也會持續到當上VP之後,有些member知道你,可是你不太了解他,偶而會打招呼,但是卻說不上幾句,或著,自己已經被期中期末或是其他地方的活動壓得喘不過氣來,實在是無心閒談。

SOP?
在政見發表的時候,有多少人提到了這個字眼呢(笑)?很多人在當上VP後,才會發現到之前的一年很多事情都不理解,或是認為沒有一個標準的應對模式。這到底是上一屆的VP沒有好好教Member呢?還是有講,只是Member好像聽不太進去呢?個人認為是後者,遙想當年,該開始使用Salesforce的時候,都有一步步的教說要怎麼操作,只是...大家當下都會說沒有問題,到了要填資料的時候就會一直打電話煩你XD,或是過了一周部門會議時才說:其實我不會用...Willy Yang你說是不是呀!!!

也就是這樣,常常在競選VP的時候,才會突然覺得自己好像不太懂AIESEC的東西要怎麼做,之後便會說出「我一定要好好的規畫分會作業步驟」這一類的話,只是當各位寫出SOP的時候,有真的理解過背後所代表的意涵嗎?Standard Operation Procedure 其實並不是一個萬靈仙丹,其所代表的僅是一串操作流程,這樣的操作流程是唯一?最有效率的嗎?其實也不見得。為什麼呢?首先,在理解之前,我們先來看看系統圖吧!
系統可以把它想像成一個功能,這裡以打電話為例子:打電話的時候,首先要輸入電話號碼(Input),經過手機內部的撥號功能,連結到電信局,使得對方手機響起。然而,Output只有對方接起電話這一個選項嗎?當然不是,還有可能進入語音信箱、沒人接、接的人不是本人等種種問題,這時候,隨著Output的不同,會帶來不同的反饋,影響你的下一個動作(Input),像是傳簡訊、換支號碼等等。
SOP的概念就是系統圖中的Process,在看過上述的例子後,你還覺得SOP是解決分會內部問題的重要解決方法嗎?或著說,妳所發現的問題真的是沒有一套標準作業流程所導致的嗎?究竟是人的問題還是制度的問題?這是值得再深入探討的;在理解到Process的概念之後,來為各位補充介紹一個名詞「剛性組織」。

剛性組織
各位在未來一定會遇到一個問題,為什麼Member都不好好聽自己的話?或是如同在選上VP前,好像有些了解,卻很難體會到別的部門的辛苦與困難;明明自己覺得每位VP都超極優秀,但為什麼感覺就是對不起來;這個時候,請先來理解何謂剛性組織。

在LCP決定分會架構的時候,多半會畫出架構圖(如下),各位不知道這樣的一張圖示代表者什麼意涵?

1. 組織是一種結構體

如上圖所示,一個分會的部門就像是個上圖立方體的圓圈部份,是組成結構不可或缺的要素,而部門與部門間的關係就是立方體線的部份(彼此之間的連結程度),這樣的一條線,會依照部門間的緊密程度使的粗細有所不同。相反的,離圓圈越遠的圓圈,彼此之間只會產生弱連結,也可以說是代表的彼此間的業務沒有往來。

2. 部門內部自行管控
請先專注於圓圈內部。圓圈代表一個部門,圓圈內部會有自行的管控方式,包刮了VP自己的能力、Member願意投入的程度等要素都會影響著圓圈(也就是部門)的「熟練度」。

3. 結構是穩定、各自存在的
這張圖的表現是靜態的,是希望各部門間會處理「各自」的問題,有需要的時候就會自行與相關部門做聯繫。可是,這有可能嗎?有可能在完全不理解對方在做什麼的情形下,過去求助嗎?這好比感冒後想去給醫生看看,你會去找耳鼻喉科,而不是接骨師;當部門與部門間獨自運行、遇到問題的時候,就像是一個個的感冒病患,覺得人人都可以幫你找到良醫、良藥治療,卻人人困惑,尋無方向。

我們再來看一個例子:
今天,我們要來創業,做出能改變人類生活的偉大行業,因此,今天開始尋找各各行業中的頂尖人物來成為核心團隊的要角,並依照專業帶領各自部門,朝目標前行。聽起來是個夢幻團隊,是否?但如果是下面的這種狀態呢?



依照組織架構,將公司分為銷售、研發、財務、人事、行銷部門,各找第一名人士來做,銷售部門找了保險天王、研發部門找到NASA科技研發主任、人事部門由獵人頭第一名擔任、行銷長為廣告公司總經理,帶領各自部門下去用力的做,這樣做出來的東西,就可以拯救全人類?

這便是以部門為組織架構的核心缺點之ㄧ,「各自為政」。

由此可見,剛性組織的概念,是將組織的每個部門看為機械體,只要輸入同一個Input,必定會得到同一種結果,但是,組織是由人所組成,儘管有規範權責,但每個人見識、理解程度、背景不相同,做起事來會有一定的差距,沒辦法像機械一般,投入A就一定得到B;這也就是人做事情,並定會有「變異」的概念。

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不同職位,不同的腦袋
在選上VP後,有沒有突然發現到,原來自己可以做這麼多的事?為什麼以前都不知道呢。在擔任分會小小成員的時候,其實就是VP叫你做些什麼,就默默的想辦法做到,過程中會有疑惑,會有被壓力趕著跑的時候,這時候就咬牙、撐過去,過了還會突然發現自己好厲害;這是因為責任不同,所以想的東西就變的不相同了。

有句話說:「能力越強,責任越大。」這句話在這時候有適用嗎?說實在的,到底是責任導致能力的成熟,還是能力導致責任的成長已經不是一言兩語能夠解釋的完了;但是,再從Member變成VP的過程裡,小狗認為是責任導致能力的成熟。

成為VP,你就是管理者,是企業體中不可缺少的腳色,你必須跑的比別人快、看的比別人廣、做的比別人多、承擔單更豐富的責任,這些是在當上VP之前很難體會的,因此,請不要強迫團隊接受你的觀點,不然,會將自己搞的很累,又充滿了挫折。

如果覺得上面像是無字天書,想聽點人話了話,就想想這個問題就會理解了:「今天要開一家義大利麵館,我要注意些什麼事情?一、從老闆的角度去思索。二、從消費者的角度」你將會發覺很奇妙的事。

權責分配
管理者的責任,是將一件很複雜的事情拆成數個簡單的小塊,交由不同的人去完成,並確認每個團隊的執行成果,當有人出包時,陪著出包的人一同解決。在當初,小狗擔任VP的時候在這點了犯很大的錯誤,當時認為自己什麼都不懂,因此想事事皆由自己解決,結果搞的Member在上學期不知道自己在AIESEC半年內到底做了些什麼,也搞的小狗掉頭髮、超想哭。(我覺得現在稀少的髮量一定是那時害的...)。

就如同上一節所講的「不同職位,不同的腦袋」,在擔任責任之前,是很難有所體會當下困難的。在這裡提供個很棒的辦法,「創造專案」。

在小狗下半年的時候,將部門改組,分為幾個專案:研討會承辦、EP事務處裡、三分會聯合訓練活動與Alumni contact,每一個專案,都有人一位Leader扛責任,需要的人力也要由Leader自己要求,小狗負責做協助者的腳色;換句話說,Team Leader才是部門中的主角。當人有責任的時候,自然的Commitment會提高、部門氣氛也可以迅速改善、可達到從做中學的效果,之後部門間的感情就緩緩的升高到另依個層次了。

Meeting, Meeting and Meeting
當Team Leader變多時,會議的次數自然提升,要如何迅速、確實的開會成為重要議題。在此分享幾個原則:
一、開會是溝通中的最後一步
當分會VP的時候,由於部門人數不多,一切的事情要再開會前就達成解決方案,或是已經知道各Team Leader的想法(也就是開會前會有很多的「聊聊」時光),為什麼呢?開會不是討論事情的時間嗎?不應該是到開會的時候再討論就好了嗎?

因為人很奇怪,在很多人面前時講的話自然會變少,也就是有言不出,如果VP又沒有發現,那麼,到時候蹦開就有你受的了。至於為什麼會有這樣的想發呢?慢慢體會就會了解了......

二、能不開會就不開會
說實在,開會的時間多乏味,還不如把這時間省下來出去玩玩或吃頓大餐呢。

三、開會是私底下溝通不足時,彌補的手段之ㄧ
想要有快樂的開會,事前一定要做足功課,不然只好有個沉悶、缺乏活力開會時間。

更多的開會建議,請去圖書館借書來看看吧 :-)

Result / Friend oriented
小狗認為自己一直沒有處裡好的一點就是在成就與人之間的平衡,因為自己的個性,看到值得追尋的事物就會向前邁進,也不管四周的人有沒有一同前行,導致現在的朋友都分布在各地。在帶領團隊、與團隊共事的時候,很重要的一點就是要「共同成長」。要如何拿捏交際與工作之間的平衡,是到現在都還在學習的課題。

你快樂嗎?
看了小狗這麼洛洛長的一大段話,真是辛苦了,在最後的這一小節,想問各位一個問題:「你過的快樂嗎?」。快樂有很多種,來自於成就、成長、朋友、情感、領悟、遊玩等等,在當上VP(領導職)的時期內,你有沒有感到快樂、滿足呢?
在接下來的這段期間內,一定會有VP間衝突的情況,也很有可能有人覺得自己不適任而離開,這時候,請不要為難自己的朋友,讓他自己決定,並恭喜他、希望能在接下來的日子過的更好。因為每個人都有自己的路、自己的腦袋、自己的價值觀,只不過有緣能相聚;不要以自我的想法強灌給朋友,這樣不是AIESEC的精神,是自大與自滿的表現。

唯有快樂能讓熱情不滅,唯有熱情能才能達成「Striving for excellent」的目標。

各位,我們好還要更好!


P.S. 順便附上TSLC 0910 LCP Roger的Google 實習心得


名稱

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